Het bepalen van de organisatiestructuur van de onderneming speelt een belangrijke rol bij de oprichting van een nieuw bedrijf. Door de juiste constructie van de schakels van de organisatie en de locatie van verbindingen daartussen, kan deze zich snel aanpassen aan de markt en in de toekomst effectief bouwen aan haar werk.
instructies:
Stap 1
Er zijn verschillende soorten organisatiestructuren van bedrijfsbeheer: lineair, line-staff, functioneel, lineair-functioneel, matrix en divisioneel. De keuze van de structuur wordt beïnvloed door de strategie van het toekomstige werk van de onderneming. De bestuursstructuur kent een hiërarchische structuur.
Stap 2
De lineaire structuur wordt gekenmerkt door een verticale hiërarchie: topmanager -> afdelingshoofd (lijn) -> uitvoerders. Dit type structurering is typisch voor kleine bedrijven waar er geen extra functionele eenheden zijn.
Stap 3
Het voordeel van een lineaire structuur is zijn eenvoud en concreetheid, maar het heeft veel nadelen: het vereist hoge kwalificaties van managers en hun zware werklast, dus het kan alleen worden gebruikt in bedrijven met eenvoudige technologie en kleine productievolumes.
Stap 4
De behoefte aan een transitie naar een lineair-stafstructuur ontstaat wanneer de lineaire structuur groeit. Het onderscheidende kenmerk is de opkomst van een nieuwe onderafdeling, het hoofdkantoor, waarvan de werknemers geen directe managementbevoegdheden hebben. Ze fungeren als een adviserende schakel die managementbeslissingen ontwikkelt en doorgeeft aan lijnmanagers.
Stap 5
Een complexere productiestructuur impliceert een overgang naar een functionele vorm van beheer. In dit geval verschijnen er naast verticale links ook interlevellinks. De onderneming is verdeeld in elementen (marketing, financiën, productie), de werkverdeling is functioneel. De topmanager is de algemeen directeur, de functionele leiders zijn de directeuren voor productie, verkoop, marketing, financiën, enz.
Stap 6
Het voordeel van de functionele structuur is om de kwaliteit van het management te verbeteren, de bevoegdheden van managers uit te breiden. Er zijn echter ook nadelen: de acties van functionele afdelingen zijn slecht gecoördineerd en hun leiders zijn niet verantwoordelijk voor het uiteindelijke productieresultaat.
Stap 7
Het lineair-functionele type management impliceert de toevoeging van de lineaire structuur met functionele indelingen, waarvan de bestuurders een niveau worden tussen de algemeen directeur en de lijnmanagers.
Stap 8
De essentie van het matrixtype managementstructuur is het creëren van tijdelijke werkgroepen binnen de onderneming. Deze groepen worden gevormd voor elk specifiek project, er wordt een teamleider aangesteld, die onder zijn leiding de middelen en werkkaders van verschillende afdelingen ontvangt.
Stap 9
De matrixstructuur zorgt voor een flexibelere en snellere uitvoering van projecten, implementatie van innovaties, echter ontstaan er vaak conflicten in groepen op basis van dubbele ondergeschiktheid, werklastverdeling en de mate van verantwoordelijkheid voor individuele operaties. De teamleider is volledig verantwoordelijk.
Stap 10
Bij zeer grote ondernemingen wordt de divisiestructuur gecreëerd. Er zijn divisies, de zogenaamde divisies, die niet worden gevormd naar functies, maar naar type producten of regio's. Binnen deze divisies ontstaan op hun beurt functionele divisies voor bijvoorbeeld aanvoer, productie, verkoop etc.
Stap 11
De nadelen van de divisiestructuur komen tot uiting in de gedwongen verdubbeling van personeel, inclusief leidinggevend personeel, binnen divisies. In verschillende divisies die verschillende producten produceren, zijn er bijvoorbeeld afdelingen voor marketing, ontwikkeling, verkoop, enz. Door dergelijke duplicatie kan het hogere management de last van het oplossen van dagelijkse productieproblemen verlichten.
